Critical Supply Path: quando il procurement decide la data reale del progetto

Il prossimo vero collo di bottiglia dell’energia potrebbe essere proprio quello che stiamo ignorando.

Chi lavora ai progetti lo impara abbastanza in fretta: il problema che ti fa perdere mesi non è sempre quello più evidente nel cronoprogramma. A volte è un singolo componente, un materiale specifico, una consegna che sembrava secondaria o un’autorizzazione che, fino al giorno prima, nessuno considerava davvero critica.

Mi è tornato in mente questo concetto leggendo l’analisi di Giovanni Brussato su Rivista Energia riguardo alla geopolitica dello zolfo e agli effetti della crisi di Hormuz. A prima vista si parla di zolfo, ma in realtà il discorso è molto più ampio. Si parla di rame, nichel, batterie, raffinazione, infrastrutture e, di riflesso, di transizione energetica. È una dipendenza che di solito non notiamo.

La dipendenza che non vediamo

Quando parliamo di transizione, usiamo sempre gli stessi parametri: i GW di nuova capacità, lo storage, i chilometri di rete, i data center o gli investimenti. Sono dati importanti, certo, ma descrivono soprattutto quello che vogliamo costruire, non quanto siamo effettivamente in grado di farlo.

L’articolo di Brussato mette in luce proprio questo meccanismo partendo da un elemento che raramente finisce nel dibattito pubblico: lo zolfo e, in particolare, l’acido solforico. Una materia prima che sembra lontanissima da una batteria o da un data center può invece essere fondamentale nei processi industriali per lavorare i materiali necessari a quelle stesse infrastrutture. Ed è qui che il ragionamento si fa interessante. Una catena industriale non diventa critica quando manca qualcosa; era già critica molto prima, semplicemente non ce ne eravamo accorti.

Il critical path che non compare nel Gantt

Chi gestisce progetti conosce bene il concetto di critical path. Individuiamo le attività che decidono la durata del lavoro, gestiamo i predecessori, controlliamo i progressi e, se qualcosa scivola, prepariamo un piano di recupero. È il nostro pane quotidiano. Però dovremmo chiederci più spesso: il critical path che stiamo monitorando è davvero tutto quello che conta?

Il nostro programma può partire dall’ordine di un trasformatore, ma la catena industriale che serve a costruirlo è iniziata molto prima, ben fuori dal nostro diagramma di Gantt. Parliamo di materie prime, raffinazione, semilavorati, logistica e capacità produttiva. Solo dopo arriva il cantiere. È una parte enorme del progetto che spesso ci accorgiamo di avere solo quando le cose smettono di funzionare.

Trasformatori: il problema è già qui

I trasformatori sono un esempio perfetto. Non è uno scenario ipotetico, sta già accadendo. L’IEA segnala che i tempi di approvvigionamento per alcuni componenti chiave delle reti sono quasi raddoppiati rispetto al 2021. Per i cavi parliamo di 2 o 3 anni, per i grandi trasformatori anche 4, e per alcuni cavi in corrente continua si superano i 5 anni.

Se un’apparecchiatura critica ha un tempo di consegna di quattro anni, nessun piano di recupero in cantiere potrà mai colmare quel vuoto.

Pensateci dal punto di vista di un project manager. Possiamo ottimizzare i tempi di scavo, aggiungere personale o lavorare su più fronti per recuperare settimane. Ma se un’apparecchiatura critica ha un tempo di consegna di quattro anni, nessun piano di recupero in cantiere potrà mai colmare quel vuoto. Il problema va gestito molto prima. Ecco perché procurement ed engineering stanno diventando parti integranti della strategia di esecuzione, e non solo funzioni di supporto.

Stiamo chiedendo troppo alla stessa supply chain

C’è poi un altro fattore: stiamo chiedendo alla supply chain di gestire troppe trasformazioni contemporaneamente. Non si tratta solo di rinnovabili o elettrificazione, ma anche di batterie, reti, data center, AI e nuova domanda industriale. L’IEA stima che ci siano oltre 2.500 GW di progetti in tutto il mondo tra rinnovabili, storage e carichi in attesa.

Qui nasce un paradosso: abbiamo bisogno di più rete per collegare la nuova generazione e la nuova domanda, ma per costruire quella rete servono più trasformatori, cavi, materiali e persone qualificate. Quindi il collo di bottiglia non è solo la rete stessa, ma tutto ciò che serve per costruirla.

Dallo zolfo ai data center: lo stesso rischio

L’analisi sullo zolfo mi ha fatto riflettere non perché lo zolfo possa fermare un progetto domani, ma per il metodo. Una crisi geopolitica o una decisione commerciale in un altro continente possono spostare l’ago della bilancia a migliaia di chilometri di distanza, influenzando costi e disponibilità di componenti che sembravano non avere nulla a che fare con l’energia.

Questo è l’aspetto della transizione che merita più attenzione: non solo quante risorse abbiamo, ma quanto sono resilienti le catene industriali che le trasformano in infrastrutture. È lo stesso rischio che corriamo con l’AI e i data center. Si parla di campus enormi e investimenti miliardari, ma un data center non si costruisce solo con i MW annunciati. Servono reti, sistemi di raffreddamento, switchgear, cavi e una quantità enorme di componentistica. Il rischio è che i MW richiesti non corrispondano ai MW disponibili, o che quelli disponibili non siano costruibili nei tempi previsti.

Dobbiamo cambiare il modo di valutare i rischi

Forse dobbiamo cambiare il modo di valutare i rischi. Nei nostri risk register inseriamo meteo, sicurezza e permessi, e va bene così. Ma per certi progetti dovremmo andare più a fondo. Non dovremmo chiederci solo quando arriverà un componente, ma da cosa dipende davvero la sua produzione. Non serve farlo per ogni bullone, ma è vitale per quegli elementi con tempi di consegna lunghi, pochi fornitori e un impatto diretto sul critical path.

Questo significa che la supply chain deve entrare nel progetto molto prima: durante la pianificazione, l’engineering e persino durante le scelte tecnologiche. Non possiamo più permetterci di scoprire come funziona il mercato solo quando arriviamo alla fase di acquisto.

Dal Critical Path al Critical Supply Path

In pratica, dovremmo affiancare al Critical Path un Critical Supply Path. Non per aggiungere un altro KPI complicato alle presentazioni, ma per sapere davvero quali elementi, se mancassero, fermerebbero tutto. E sapere quanto indietro dobbiamo guardare per prevederlo: sei mesi per un pezzo qualsiasi, quattro anni per un trasformatore, o magari un intero continente per una materia prima.

Gestire un progetto oggi non significa solo controllare cosa succede dentro il perimetro del cantiere, ma capire cosa potrebbe colpirlo prima ancora che il problema arrivi al cancello. Alla fine, tutto converge sempre nel cantiere: i ritardi si trasformano in costi, problemi di programmazione e date di consegna che slittano.

Non solo: qual è il nostro critical path? Ma anche: cosa stiamo dando per scontato all’interno di quel percorso?

Nei prossimi anni, nei progetti energetici, dovremo farci una domanda in più. Non solo quale sia il nostro critical path, ma cosa stiamo dando per scontato all’interno di quel percorso. Perché recuperare giorni in cantiere è possibile, ma recuperare mesi di ritardo causati da un problema nato migliaia di chilometri lontano è un’altra storia.

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Fonti

• Rivista Energia – Hormuz e la geopolitica dello zolfo, Giovanni Brussato
• IEA – Building the Future Transmission Grid
• IEA – Electricity 2026: Grids

Pantaleone Turco | Project Manager & HSE Specialist

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